印刷行業企業“內卷式”競爭突圍之道

中國印刷及設備器材工業協會副理事長 楊民強

競爭是市場經濟的核心驅動力，更是激活行業活力的關鍵 要 素。 但 競 爭 的 邊 界 在 于“良性有序”，當競爭異化為不計成本、不顧長遠的“內卷式”惡性博弈，便會背離市場經濟基本規律，成為制約行業發展的桎梏。在我國印刷業歷經數十年快速發展、形成完整產業鏈體系的當下，“內卷”帶來的危害正從局部蔓延至全行業，不僅削弱了行業整體競爭力、破壞了產業發展生態，更嚴重阻礙了印刷業向高質量發展轉型的步伐，其負面影響深遠且亟待破解。中國印刷及設備器材工業協會近期向行業發出了“關于加強行業自律、抵制‘內卷式’競爭、共建公平有序良好行業生態的倡議書”，努力引導行業回歸理性、健康的競爭軌道。

破“內卷”，積極探索企業破局之道

在內卷愈演愈烈的當下，破局“內卷”的關鍵在于企業一定要有自身的獨特優勢和真功夫、硬功夫。要破除“卷價格”的死循環，印刷企業的戰略點更應該放在“卷價值”“卷創新”“卷內功”上面。市場競爭，不是囿于“內卷”的單一價格維度的競爭，而是基于價值、創新、內功等多維度的體系競爭。向下卷沒有出路，向上卷才有未來！

一是把技術做“硬”。面對內卷困境，技術創新是企業突圍的關鍵路徑。在印刷行業，“硬技術”不僅體現在專利數量的積累，更在于核心工藝的突破、智能裝備的研發與綠色材料的創新——這些技術壁壘如同堅固的護城河，既能幫助企業抵御同質化競爭的沖擊，更能搶占細分市場的制高點，實現從“跟跑”到“領跑”的跨越。有關調研數據顯示，擁有數字印刷、智能檢測、綠色材料等核心技術的企業，利潤率高出行業平均水平 4.7 個百分點，且抗風險能力更強。在近幾年行業整體增速放緩的背景下，這類技術驅動型企業的營收仍保持 8% 以上的增長。

二是把模式做“新”。在傳統生產制造的基礎上，有關頭部企業紛紛通過服務延伸與技術融合，重構行業競爭格局，讓傳統印刷業煥發新活力。從全鏈條服務延伸到柔性生產，從 AI賦能到工藝融合，印刷行業的模式創新核心在于跳出“生產加工”的單一維度，以客戶需求為中心，將技術突破轉化為服務優勢，既拓展了盈利邊界，更構建了難以復制的競爭壁壘。

三是把產品做“細”。中小企業與其在紅海市場拼價格，不如選擇自己有優勢的細分領域，通過持續的技術投入，建立起核心競爭力。細分市場的深耕之道，在于找準差異化定位，以技術創新筑牢壁壘，以場景適配滿足精準需求，最終在特定領域形成“人無我有、人有我優”的不可替代性，擺脫同質化價格戰的內耗。

四是把營銷做“活”。在市場需求快速迭代、技術浪潮不斷沖擊的當下，傳統印刷行業的營銷模式早已告別“一招鮮吃遍天”的時代。想要突破增長瓶頸，關鍵在于打破固化思維，以靈活應變的姿態做“活”營銷。印刷行業營銷的“活”，體現在從內容布局到價值輸出，再到實體支撐的全鏈條創新，需實現線上線下協同發力、內容與產品深度綁定，一要精準布局新媒體矩陣，二要打造價值型互動場景，三要構建產品內容雙向賦能體系。

五是把客戶做“優”。在印刷行業低價內卷的困局中，“優質客戶”不僅是高營收的來源，更是企業擺脫價格戰、實現價值升級的“戰略伙伴”。這類客戶往往聚焦核心業務，對印刷品的品質穩定性、定制化能力、供應鏈響應速度及長期服務價值有高要求，對價格敏感度較低。他們愿意為“放心的品質”“精準的服務”“可靠的合作”支付溢價，而這恰好為印刷企業提供了從“拼價格”轉向“拼價值”的轉型空間。

六是把市場做“深”。在印刷行業競爭日益激烈的當下，“做深市場”不是盲目擴張版圖，而是聚焦單一產品或特定領域，通過持續打磨核心能力、優化服務體系，實現“單點突破、領域領先”。這種深耕模式的核心邏輯在于：要么將某一款產品做到“極致化”，成為細分品類的“隱形冠軍”；要么在某一領域做到“專業化”，構建全方位的競爭優勢，從而在細分市場中占據不可替代的地位，避免陷入“大而不強、雜而不精”的困境。

七是把鏈條做“通”。在印刷行業利潤空間被不斷擠壓、供應鏈波動加劇的當下，“打通產業鏈”不再是簡單的規模擴張，而是通過垂直整合上下游資源、構建協同高效的產業生態，實現對成本、質量、交付周期的全方位掌控。這種“鏈條貫通”模式的核心價值在于：擺脫對外部供應商的依賴，降低中間環節損耗，同時通過全鏈條協同響應市場需求，形成“成本可控、品質穩定、服務高效”的綜合競爭優勢。

八是把轉型做“快”。在數字技術、AI 技術飛速迭代的當下，“快速轉型”已不再是企業的“選擇題”，而是關乎生存與發展的“必修課”。轉型做“快”并非盲目追求技術的“高精尖”，而是根據企業自身實際情況，找準轉型切入點，快速落地、快速見效。在行業轉型的關鍵時期，誰能更快地擁抱數字化、智能化，誰就能更早地擺脫傳統模式的束縛，在新的競爭格局中占據主動。

九是把綠色做“透”。2025 年全球綠色印刷市場規模預計達 1.2 萬億美元，歐洲憑借嚴格的環保政策和較高的環保意識，占據 43% 的市場份額；中國雖以 18% 的占比成為亞太地區最大的綠色印刷市場，但人均綠色印刷品消費額僅為德國的 1/5，這意味著國內市場仍有巨大的增長潛力。“把綠色做‘透’”，不是短期的環保投入，而是長期的戰略布局。雖然綠色轉型初期需要投入，但長期來看，不僅能規避政策風險、贏得消費者認可，更能打開全球綠色市場的廣闊空間。

十是把競爭做“窄”。在同質化嚴重的市場環境中，在細分賽道構筑競爭壁壘，實現差異化競爭是企業突出重圍的重要策略。差異化競爭的核心不是“放棄規模”，而是通過“窄賽道聚焦 + 核心能力構建”，在細分領域形成技術、成本或場景優勢。無論是區域深耕、場景創新，還是技術攻堅、AI 賦能，只要精準把握特定群體需求，就能將“窄市場”做成“黃金道”，最終跳出價格戰泥潭，實現高質量增長。

十一是把賽道做“寬”。在印刷行業傳統業務競爭日趨激烈的當下，“把賽道做‘寬’”已成為企業突破增長瓶頸的關鍵策略。這并非盲目擴張品類，而是基于行業趨勢與自身優勢，“以印刷為基礎，向高附加值領域延伸”，如功能性包裝、智能包裝、文創定制等，通過技術創新與模式重構，將傳統印刷的“單一生產屬性”升級為“多元服務屬性”，從而開辟全新增長空間。

十二是把需求做“多”。黨的二十屆四中全會提出，“以新需求引領新供給，以新供給創造新需求”，這為深陷“加工依賴”與“同質化內卷”的印刷行業指明了破局方向。傳統印刷業長期困于“客戶要什么就印什么”的被動供給模式，在訂單碎片化、利潤微薄化的市場環境中舉步維艱。唯有精準捕捉潛在需求催生創新供給，再以供給升級激活全新需求，才能構建可持續的“需求洞察—供給創新—需求創造”增長閉環，持續驅動行業從“傳統制造”向“價值創造”躍遷。

十三是把生意做“遠”。面對國內印刷市場日趨激烈的同質化競爭，“把生意做遠”已成為企業突破增長瓶頸的核心戰略。這里的“遠”，既指地理空間上的延伸——向需求旺盛的三四線城市下沉、向潛力巨大的海外市場進軍，也意味著產業鏈價值的延伸與長期競爭力的構建。數據印證了這一戰略的可行性：三四線城市印刷需求年增長率高達 9.2%，遠超一線城市 4.5%的增速，區域型企業通過搭建 15~30 公里服務半徑的微供應鏈網絡，可實現物流成本降低18%~22%；而海外市場的拓展則為企業打開了增量空間，頭部企業的海外營收增速普遍保持在兩位數以上。

十四是把盤子做“大”。產業整合與集約化發展是提升行業集中度、優化資源配置的核心路徑，更是印刷行業突破內卷、拓展發展空間的關鍵抓手。2025 年，全球印刷行業并購額將突破 580 億美元，包裝領域市場整合率預計超過 60%，這一趨勢清晰表明了，通過并購重組淘汰低效產能、聚合優質資源，已成為全球印刷行業的共識。

十五是把生命做“久”。訂單碎片化與價格戰的“內卷漩渦”、話題制造與概念炒作的“盲從陷阱”，始終是企業存續的兩大考驗。無數案例證明，能夠跨越周期、成長為百年老店的企業，無一不是長期主義的堅定踐行者——它們既不隨短期熱點盲目搖擺，也不陷同質化競爭消耗內力，而是以“慢價值”的持續積累對抗“快變量”的市場波動，通過技術傳承創新、文化價值深耕、生態協同構建，筑牢基業長青的根基。

超越“內卷”，共同遠眺未來發展之路

印刷行業的內卷，本質是低維度競爭的同質化內耗；而超越內卷的關鍵，在于通過戰略升維實現價值重構。唯有以戰略定力應對不確定性，以精準定位夯實當下根基，以能力沉淀鞏固長期優勢，以創新思維開拓增長曲線，以開放格局拓展發展邊界，印刷行業企業才能在時代浪潮中站穩腳跟，從“規模競爭”邁向“價值競爭”，真正實現高質量、可持續的發展。一是以理性姿態擁抱未來的不確定性。未來從未脫離當下的環境根基，而是在各類變量交織中悄然成型。2024 年末至 2025 年初，人工智能的突破性進展、人形機器人的驚艷亮相，疊加國際秩序與國際關系格局的深刻調整，讓“世界百年未有之大變局”從抽象概念轉化為每個人都能真切感知的現實，直接關聯著各類主體的利益得失。面對未知的壓力與挑戰，唯有以理性沉著的心態應對、以堅定無畏的信心破局，方能在變局中把握主動。二是以生存為要錨定當下發展策略。要實現可持續生存，核心在于平衡發展野心與風險防控的關系：既要收斂盲目擴張的沖動，摒棄對規模指標的偏執追求，也要摒棄非理性跟風、投機取巧的浮躁心態與戰略惰性。立足生存根本，需堅守兩大戰略原則：“聚焦”，深耕細分市場，錨定核心價值，集中發力價值創造的關鍵環節，這是穿越競爭迷霧的必要前提；“壓強”，將有限的核心資源（尤其是人才與知識儲備）集中投向戰略性機會點，與聚焦方向形成合力，構建差異化生存優勢。

三是以持續創新筑牢發展優勢。存量競爭時代，固守老路、拘泥舊規、依賴過往經驗，注定無法跳出“內卷”困局。競爭越是白熱化，創新越是企業的立身之本、發展之基。唯有通過創新，才能打破同質化競爭的枷鎖，形成并持續鞏固核心優勢。而一切創新的終極指向，都是為顧客創造極致價值。從動態視角看，這意味著在關鍵價值維度上追求盡善盡美；從競爭維度看，則要求價值供給遠高于市場平均水平，以價值密度的最大化構建不可替代的競爭力。

四是以能力建設開拓新發展機會。傳統領域的市場紅利逐漸消退，機會空間日益收窄；而與新技術趨勢、新工業革命緊密相關的新興領域，雖不斷涌現新的可能性，但對多數缺乏技術積累與核心能力的企業而言，仍屬遙不可及的“空中樓閣”。相反，具備扎實能力基礎的企業，不僅能夠精準識別、捕捉市場中潛在的機會，更能通過主動創造引領新需求、開辟新賽道。這意味著企業的戰略邏輯需實現根本性轉變：從過去主要依賴“由外而內”的市場機會驅動，轉向以“由內而外”的核心能力驅動。

五是以國際化布局拓展新發展空間。未來較長一段時期內，國際化仍將是中國企業突破發展瓶頸、實現能級躍升的重要戰略選擇。這一選擇既是應對“逆全球化”思潮、供應鏈重組等外部挑戰的主動作為，更是企業進入系統成長階段后的內在必然。回顧中國企業的國際化歷程，已從“第一季”的 OEM（代工）、ODM（貼牌）加工貿易，走過“第二季”的自有品牌全球銷售，如今邁入“第三季”的全新階段——在全球范圍內統籌研發、制造、銷售等價值鏈各環節，構建從原料供應、生產加工到市場終端的內部一體化體系，同時搭建開放協同的外部分工協作網絡，真正實現全球資源的優化配置。目前，我國印刷產業出口產值還比較少，國際市場大

有空間，加快“走出去”不僅必要，更是必然。內卷雖然帶來了挑戰，但也孕育著機遇。面對困局，唯有順勢而為，堅持創新突破，方能在變局中開辟新機。當行業企業以技術創新為動力，以創造價值為導向，以差異化競爭為策略，把精力放在鉆研技術、打磨工藝、開拓經營、加強管理、培育人才、構建品牌上，那些愿意為品質買單的客戶自然會循著墨香而來。希望全行業攜手并進，共克時艱，共同創造更有價值、更可持續的新未來！